صراحت بی‌پرده

«هی، یه دقیقه وقت داری؟»

راستش، کیم اسکات وقت نداشت. تازه از آسانسور مقر اصلی Juice Software بیرون آمده بود، جایی که مدیرعامل بود. آن روز صبح هم استرس داشت؛ باید یک تصمیم مهم درباره قیمت‌گذاری می‌گرفت و باید همان لحظه این کار را می‌کرد. اما کارمندی که جلویش را گرفته بود به‌وضوح پریشان به نظر می‌رسید، و دلیل خوبی هم داشت. معلوم شد که با یک مشکل جدی سلامتی دست‌وپنجه نرم می‌کند و این موضوع واقعا سنگینی‌اش را روی دوشش حس می‌کرد. در نهایت یک ساعت با هم صحبت کردند و کیم توانست به او اطمینان دهد که اشکالی ندارد از کار مرخصی بگیرد تا روی سلامتی‌اش تمرکز کند.

خب، حالا! اگر فوری به میزش می‌رفت، شاید می‌توانست به‌موقع آن تصمیم قیمت‌گذاری را بگیرد. اما، چه تعجبی، خیلی زود همکار دومی جلویش ظاهر شد با موضوع فوری دیگری.

بعد از یک صبح پر از «حواس‌پرتی»، کیم کلافه و خسته بود. با Leslie Koch، مربی مدیرعاملش، تماس گرفت تا مشاوره بگیرد: «من چی هستم، مدیرعامل یا یه جور پرستار احساسات؟» پرسید. Leslie جواب داد: «این پرستاری نیست، به این می‌گویند مدیریت، و این کار توست!»

این کلمات از آن روز به بعد راهنمای مسیر حرفه‌ای کیم شد. چون کاری که آن روز انجام داد، دقیقا همان چیزی بود که باید انجام می‌داد: ساختن رابطه با کسانی که رهبری‌شان می‌کرد و نشان دادن این‌که نه‌فقط به‌عنوان کارمند، بلکه به‌عنوان انسان برایشان ارزش قائل است. این گفتگوها حواس‌پرتی نبودند؛ آن‌ها هسته اصلی کارش بودند.

روابط انسانی برای موفقیت در مسیر رهبری ضروری است. فرقی نمی‌کند مدیرعامل باشید یا برای اولین بار مدیریت می‌کنید، کارتان ایجاد فرهنگ راهنمایی، ساختن تیمی قوی و دستیابی به بهترین نتایج ممکن است. اگر فکر می‌کنید می‌توانید این سه کار را بدون ساختن روابط خوب انجام دهید، خودتان را فریب می‌دهید.

برای پرورش این روابط محکم، باید اعتماد همکارانتان را جلب کنید. اما اعتماد چیزی نیست که با یک تکان انگشت ایجاد شود. واقعا باید، با عرض معذرت، به آدم‌هایی که برایتان کار می‌کنند اهمیت بدهید؛ باید به شکل شخصی برایشان اهمیت قائل باشید. اما همچنین باید با همکارانتان صادق باشید درباره آنچه واقعا فکر می‌کنید، که اغلب یعنی مستقیم به چالش کشیدن.

این دو بعد، اهمیت دادن شخصی و به چالش کشیدن مستقیم، قلب Radical Candor هستند. رادیکال است چون پایه‌ای‌ترین اصل یک همکار خوب بودن است، چه رئیس باشید، چه همتا، چه کارمند. رادیکال است چون نادر است که هم‌زمان هم اهمیت بدهیم و هم به چالش بکشیم. صادقانه است چون با وضوح و فروتنی ارتباط برقرار خواهید کرد.

در این خلاصه کتاب «صراحت بی‌پرده» نوشته کیم اسکات، نشان خواهیم داد که چرا این مفهوم باید پشت تمام اقداماتتان به‌عنوان رهبر، و به‌عنوان یک همتا و کارمند، باشد. Radical Candor فقط برای رؤسا نیست! در پایان خواهید دانست چگونه می‌توانید از آن برای تقویت روابط حرفه‌ای‌تان، راهنمایی مؤثر به تیمتان، انگیزه دادن برای بهترین کار، و البته انجام دادن کارها بهره بگیرید.

بیایید با نگاهی دقیق‌تر به اولین بعد صراحت رادیکال شروع کنیم: اهمیت دادن شخصی.

البته که به آدم‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنید اهمیت می‌دهید. اما گوش دادن به کسی که از دل‌مشغولی‌های واقعی‌اش حرف می‌زند، یا حتی نشان دادن بخشی از آسیب‌پذیری‌های خودتان، شاید کمی بیش از حد به نظر برسد. شاید فکر کنید این کار غیرحرفه‌ای است.

اما واقعیت این است که اگر می‌خواهید محیطی بسازید که آدم‌ها در آن احساس امنیت و ارزشمندی کنند، این یکی از بهترین کارهایی است که می‌توانید انجام دهید. دوباره به کیم اسکات فکر کنید، وقتی به همکارش که نگران وضعیت سلامتی‌اش بود گوش داد. او به حرف‌هایش گوش کرد، وقتش را در اختیار او گذاشت و نشان داد که احساساتش برای او اهمیت دارد. او همچنین نشان داد که بخشی از عضویت در یک تیم خوب این است که هم‌تیمی‌هایتان وقتی با مسئله‌ای خارج از محیط کار روبه‌رو می‌شوید، پشت شما باشند. اگر محیطی ایجاد کنید که آدم‌ها در آن بتوانند آسیب‌پذیر باشند، احساس امنیت خواهند کرد و این به ایجاد اعتماد منجر می‌شود.

البته مهم است که همدلی‌تان مانع از گفتن چیزهایی نشود که افراد برای موفق شدن باید بدانند. این ما را به بعد دوم صراحت رادیکال می‌رساند: به چالش کشیدن مستقیم.

کیم در اوایل دوران کاری‌اش در گوگل، برای مدیرعامل و بنیان‌گذاران شرکت ارائه‌ای داشت. طبیعی بود که مضطرب باشد، اما همه‌چیز خوب پیش رفت، یا دست‌کم خودش این‌طور فکر می‌کرد. بعد از ارائه، مدیرش از او خواست تا همراه او به جلسه بعدی برود. مدیرش ابتدا چند نکته مثبت و صادقانه درباره عملکرد کیم گفت، اما بعد به نکته‌ای هم اشاره کرد: کیم در طول ارائه زیاد «ام» می‌گفت. این بازخورد در آن لحظه کمی برای کیم سنگین بود، اما می‌دانست مدیرش به او اهمیت می‌دهد و از اینکه می‌خواست به او کمک کند مهارت‌های ارائه‌اش را بهتر کند، قدردان بود.

پس اگر در عملکرد یکی از اعضای تیم جایی برای پیشرفت می‌بینید، او را به چالش بکشید. مهربان، تشویق‌کننده و دلسوز باشید، اما در عین حال مستقیم حرف بزنید و دور موضوع نچرخید. وقتی کارکنان بفهمند واقعا می‌خواهید به رشدشان کمک کنید و حاضرید برای همین رشد آن‌ها را به چالش بکشید، بیشتر از زمانی که حرفتان را نگه می‌دارید به شما اعتماد خواهند کرد.

حالا که با دو بعد صراحت رادیکال و اهمیت آن‌ها در روابطتان با همکاران آشنا شدید، بیایید سراغ رابطه دیگری برویم: رابطه‌ای که با خودتان دارید.

در توصیه‌های مربوط به روابط عاطفی معمولا می‌گویند پیش از اینکه بتوانید واقعا دیگری را دوست داشته باشید، باید خودتان را دوست داشته باشید. در روابط حرفه‌ای هم همین اصل تا حدی صدق می‌کند: اگر می‌خواهید به دیگران اهمیت بدهید، ابتدا باید به خودتان اهمیت بدهید.

این یعنی چه؟

بیش از هر چیز، باید راهی پیدا کنید که به تعادل خودتان را حفظ کنید، به‌ویژه در موقعیت‌های پراسترس. خودتان بهتر از هر کس دیگری می‌دانید برای حفظ آرامش و تعادل به چه چیزهایی نیاز دارید. چیزی که برای یک نفر جواب می‌دهد، لزوما برای دیگری مناسب نیست. برای مثال، کیم مطمئن می‌شود هر شب هشت ساعت بخوابد و زمانی را به ورزش و صرف وعده‌های غذایی منظم با افرادی که دوستشان دارد اختصاص می‌دهد. این نسخه‌ای است که برای او جواب می‌دهد. نسخه شما چیست؟ این نوع عادت‌ها شاید بی‌اهمیت به نظر برسند، اما می‌توانند به سلامت و حال خوب کلی شما کمک کنند. پس سعی کنید به آن‌ها پایبند بمانید و زمانی را در تقویمتان برای فعالیت‌هایی که برایتان اهمیت دارند، کنار بگذارید.

اگر این‌طور از خودتان مراقبت کنید، می‌توانید همین حضور و توجه را برای دیگران هم داشته باشید و به الگویی برای تیمتان تبدیل شوید. این موضوع مهم است، چون همان‌طور که در ادامه خواهید دید، راهنمایی دیگران بخش مهمی از یک همکار برخوردار از صراحت رادیکال بودن است.

بیایید دوباره به تجربه کیم با رئیسش برگردیم. این ماجرا نمونه خوبی است از اینکه یک مدیر چطور می‌تواند هم به کسی احساس ارزشمندی بدهد و هم راهنمایی‌ای را که به آن نیاز دارد ارائه کند. لازم نیست بین اهمیت دادن و به چالش کشیدن یکی را انتخاب کنیم. می‌توانیم هر دو را هم‌زمان انجام دهیم.

رئیس کیم روی نکات مثبت تمرکز کرد و مشخص و صادقانه از او تعریف کرد، نه به آن شکل رایج که تعریف را در لابه‌لای انتقاد پنهان می‌کنند. اما از مطرح کردن مشکلی که در عملکرد کیم دیده بود هم طفره نرفت، مشکلی که ممکن بود مانع پیشرفت شغلی او شود. همه این‌ها را هم با دلسوزی واقعی انجام داد. این گفت‌وگوی دو دقیقه‌ای، بله، فقط دو دقیقه طول کشید، نگاه کیم را به شیوه راهنمایی تیم خودش تغییر داد.

رئیس کیم چطور توانسته بود این کار را انجام دهد؟ او دو اصل صراحت رادیکال را به کار گرفته بود: اهمیت دادن شخصی و به چالش کشیدن مستقیم. اما هم‌زمان از سه رفتاری هم پرهیز کرده بود که وقتی این دو اصل را به کار نمی‌گیریم یا آن‌ها را اشتباه می‌فهمیم، به‌راحتی ممکن است گرفتارشان شویم: پرخاشگری آزاردهنده (®)، همدلی مخرب (®) و ناصداقتی دستکاری‌گرانه (®).

کمی روی این موضوع تأمل کنید. شاید همین حالا با خودتان بگویید: «من که مدیر دستکاری‌گری نیستم! همدلی مخرب؟ این اصلا شبیه من نیست.» یادتان باشد مسئله این نیست که چه کسی هستید، بلکه این است که چطور رفتار می‌کنید. جدا کردن این دو موضوع به شما کمک می‌کند حوزه‌هایی را که واقعا می‌توانید در آن‌ها پیشرفت کنید، شناسایی کنید و با ذهنیتی رشدگرا، شیوه ارائه بازخوردتان را در محیط کار و حتی زندگی شخصی بهبود دهید.

پس بیایید نگاهی دقیق‌تر به این سه رفتار نامطلوب بیندازیم تا بفهمیم چطور می‌توان از آن‌ها دوری کرد.

پرخاشگری آزاردهنده

پرخاشگری آزاردهنده زمانی اتفاق می‌افتد که کسی مستقیما به چالش می‌کشد، اما فراموش می‌کند نشان دهد که اهمیت می‌دهد. شاید همکاری داشته‌اید که به‌شدت از شما انتقاد کرده یا از انتقاد برای اثبات برتری خودش استفاده کرده، نه برای اینکه به رشد شما کمک کند. در چنین موقعیتی احساس نمی‌کنید طرف مقابل کوچک‌ترین اهمیتی برای شما قائل است. این همان پرخاشگری آزاردهنده است.

«صداقت بی‌رحمانه» نوعی پرخاشگری آزاردهنده است، نه صراحت رادیکال. مشکل اینجاست که مردم اغلب این دو را با هم اشتباه می‌گیرند. بدتر از آن، بعضی‌ها ترجیح می‌دهند با کسی کار کنند که «آدم عوضی کاربلدی» به نظر می‌رسد، کسی که هرچند ناخوشایند است، دست‌کم «آدم مهربان اما بی‌کفایتی» نیست. این یک دوگانه کاذب است.

واقعیت این است که برای نشان دادن شایستگی‌تان لازم نیست پرخاشگر باشید. می‌توانید، همان‌طور که رئیس کیم در ماجرای «ام» این کار را کرد، هم مستقیم باشید و هم مهربان.

همدلی مخرب

اما مراقب باشید مهربانی‌تان مانع از بیان انتقاد نشود، چون در این صورت وارد همدلی مخرب می‌شوید. همدلی مخرب زمانی اتفاق می‌افتد که فرد اهمیت دادن شخصی را به یاد دارد، اما در به چالش کشیدن مستقیم کوتاهی می‌کند.

اغلب به این دلیل وارد این وضعیت می‌شویم که نمی‌خواهیم احساسات کسی را جریحه‌دار کنیم، بنابراین چیزی را که دانستن آن می‌توانست به نفعش باشد، به او نمی‌گوییم. بالاخره نمی‌خواهیم با انتقاد کردن و رنجاندن او، رابطه‌مان را به خطر بیندازیم. می‌خواهیم از تعارض و ناراحتی دوری کنیم.

اما این وضعیت هم برای کیفیت کار تیم خطرناک است و هم برای روابطمان. اگر بازخورد صادقانه‌ای به همکارانتان ندهید، کیفیت کارشان آسیب می‌بیند و در نهایت به رابطه‌تان هم لطمه خواهید زد.

ناصداقتی دستکاری‌گرانه

ناصداقتی دستکاری‌گرانه، که بدترین رفتار است، زمانی اتفاق می‌افتد که فرد نه اهمیت می‌دهد و نه طرف مقابل را به چالش می‌کشد. این رفتار از بیرون شبیه همدلی مخرب به نظر می‌رسد: آنچه واقعا فکر می‌کنید به دیگران نمی‌گویید و در انتقاد کردن خودتان را عقب می‌کشید. اما این کار را نه به خاطر اهمیت دادن به احساسات دیگران، بلکه چون به‌اندازه کافی برایشان اهمیت نمی‌دهید، انجام می‌دهید.

آن‌ها را صرفا برای این دستکاری می‌کنید که دوستتان داشته باشند، یا چون بیشتر نگران وجهه و اعتبار خودتان هستید تا اینکه چه چیزی به نفع آن‌هاست. اگر پرخاشگری آزاردهنده مثل «از روبه‌رو خنجر زدن» باشد، ناصداقتی دستکاری‌گرانه مثل «از پشت خنجر زدن» است. این روش خوبی برای ساختن اعتماد نیست.

حالا که می‌دانید از چه رفتارهایی باید پرهیز کنید، چطور می‌توانید راهنمایی خوب و برخوردار از صراحت رادیکال به تیمتان ارائه دهید؟ در بخش بعدی به این موضوع می‌پردازیم.

کیم یک بار در گوگل شاهد بحثی میان لری پیج، یکی از بنیان‌گذاران گوگل، و مهندس نرم‌افزار مت کاتس بود. آن‌ها درباره یک سیاست اختلاف نظر داشتند و بحث بالا گرفت. مت که معمولا آرام و خویشتن‌دار بود، شروع به داد زدن کرد. کیم نگران بود که لری از این رفتار عصبانی شود، اما در عوض، لبخند بزرگی روی صورتش نشست. چرا؟ چون او از به چالش کشیده شدن لذت می‌برد. برای او، این نشان می‌داد که کارکنان گوگل آن‌قدر احساس راحتی می‌کنند که بتوانند از مافوق‌هایشان و حتی بنیان‌گذاران شرکت انتقاد کنند.

این، هسته اصلی راهنمایی با صراحت رادیکال است: فرهنگی که در آن رهبران دیگران را تشویق می‌کنند تا به آن‌ها بازخورد بدهند و در نتیجه، همه احساس می‌کنند می‌توانند آنچه واقعا فکر می‌کنند را بگویند. درخواست کردن و دادن بازخورد، چه تعریف باشد و چه انتقاد، معمولا «فیدبک» نامیده می‌شود، اما کیم ترجیح می‌دهد آن را «راهنمایی» بنامد. فیدبک واژه‌ای است که انگار صدای ناخوشایندی دارد و آدم دلش می‌خواهد گوش‌هایش را بگیرد. اما راهنمایی، چه تعریف باشد و چه انتقاد، چیزی است که بیشتر ما واقعا خواهانش هستیم.

پس چطور می‌توانید فرهنگی ایجاد کنید که در آن افراد بدانند چطور انتقاد بخواهند و بدانند وظیفه‌شان این است که هم تعریف و هم انتقاد را به شکلی مشخص و صادقانه، مهربانانه و روشن بیان کنند؟

به‌عنوان مدیر، باید با عملتان الگو باشید. با صحبت کردن صریح درباره چیزهایی که می‌خواهید در آن‌ها بهتر شوید، از دیگران انتقاد بخواهید. به کارکنانتان بگویید: «این‌ها چیزهایی هستند که می‌خواهم در آن‌ها بهتر شوم. می‌توانید کمکم کنید؟» وقتی آن‌ها انتقادشان را می‌گویند، حتما از صراحتشان استقبال کنید. همین دعوت به انتقاد و واکنش مثبت شما وقتی کسی آن را جدی می‌گیرد، باعث می‌شود افراد راحت‌تر به شما بگویند کجا اشتباه می‌کنید. این کار به رشد شما به‌عنوان رهبر کمک می‌کند. همچنین به اطرافیانتان انگیزه می‌دهد تا درباره زمینه‌های رشد خودشان فکر کنند و وقتی راهنمایی دریافت می‌کنند، پذیرای آن باشند.

وقتی از دیگران انتقاد می‌خواهید، یک سؤال آماده داشته باشید، مثلا: «چه کاری می‌توانم انجام بدهم یا چه کاری را متوقف کنم که کار کردن با من را برایت راحت‌تر کند؟» بیشتر افراد بلافاصله جواب نمی‌دهند، پس آماده باشید تا سکوت کنید تا چیزی به ذهنشان برسد. آرام در ذهنتان تا شش بشمارید. وقتی کسی پاسخ داد، با نیت فهمیدن گوش بدهید. برای مدیریت هر واکنش دفاعی که ممکن است داشته باشید، تلاش کنید مطمئن شوید منظورش را درست فهمیده‌اید. چند سؤال پیگیری بپرسید یا مثالی از چیزی که گفته یا انجام داده‌اید بیاورید که ممکن است نمونه‌ای از همان چیزی باشد که دارد می‌گوید. در نهایت، نباید فقط از او بابت صراحتش تشکر کنید. اگر با انتقاد موافقید، مشکل را حل کنید. اگر موافق نیستید، درباره دلایلتان گفت‌وگویی محترمانه داشته باشید.

وقتی نوبت به راهنمایی تیمتان می‌رسد، اول روی نکات مثبت تمرکز کنید. مطمئن شوید تعداد تعریف‌هایتان بیشتر از انتقادهاست. و چه در تعریف و چه در انتقاد، HHIIPP باشید: فروتن باشید، نیتتان برای کمک کردن را بیان کنید، راهنمایی را بلافاصله ارائه دهید و آن را برای جلسه یک‌به‌یک نگه ندارید و قطعا تا ارزیابی عملکرد صبر نکنید. اگر ممکن است، گفت‌وگو را حضوری انجام دهید. اگر از راه دور کار می‌کنید، آن را به‌صورت هم‌زمان انجام دهید، یعنی تلفنی یا از طریق تماس تصویری، نه پیام متنی، ایمیل، اسلک و موارد مشابه. تعریف را در جمع انجام دهید و انتقاد را در خلوت. درباره شخصیت فرد تعریف یا انتقاد نکنید. این نکته آخر بسیار مهم است.

از چارچوب زمینه، مشاهده، نتیجه، گام بعدی استفاده کنید: «در جلسه، وقتی تقریبا هر سه کلمه یک بار «ا» گفتی، حرفت بی‌وزن به نظر رسید. می‌توانم تو را با یک مربی سخنرانی آشنا کنم که کمکت کند.» این چارچوب کمک می‌کند مطمئن شوید روی رفتار تمرکز دارید، نه اینکه درباره شخصیت فرد قضاوت شتاب‌زده کنید یا گرفتار خطای اسناد بنیادی شوید.

فراموش نکنید که این راهنماها هم برای تعریف صدق می‌کنند و هم برای انتقاد. رئیس کیم با گفتن «در جلسه، وقتی هر دو طرف استدلال را مطرح کردی، اعتبار کسب کردی» از او تعریف کرد و با گفتن «در جلسه، وقتی هر سه کلمه یک بار ا گفتی، حرفت بی‌وزن به نظر رسید» از او انتقاد کرد. او نگفت: «کیم، تو نابغه‌ای» یا «کیم، تو کودنی».

در همه این موارد، در نظر گرفتن ترجیحات کارکنانتان مهم است. تعریف علنی ممکن است یک نفر را برانگیزد، در حالی که فرد دیگری کمرو باشد و ترجیح دهد در مرکز توجه نباشد. انگیزه دادن به افراد و شناخت ترجیحاتشان بخشی از وظیفه شماست. به همین دلیل، شناخت افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید اهمیت زیادی دارد.

راس لاراوی، که در گوگل با کیم کار می‌کرد، روزی با سارا، یکی از کارمندانش، نشست. وقتی از آرزوهایش پرسید، سارا ابتدا مکث کرد و بعد گفت که دوست دارد روزی مدیری مثل راس باشد. اما راس حس کرد که سارا کاملا صادق نیست، پس از او پرسید آیا رؤیای دیگری هم برای آینده‌اش دارد. سارا لحظه‌ای مکث کرد و بعد رؤیای واقعی‌اش را گفت: می‌خواست صاحب مزرعه‌ای باشد که اسپیرولینا، یک ابرغذای جلبک‌مانند، پرورش دهد. البته می‌خواست مدیر هم باشد و درباره این موضوع به راس دروغ نگفته بود، اما می‌خواست این کار را در حوزه‌ای انجام دهد که واقعا برایش اهمیت داشت.

چه کشف بزرگی! حالا راس می‌توانست با سارا درباره دوران کودکی و زندگی‌اش صحبت کند و انگیزه‌های اصلی‌اش را بشناسد، چیزهایی مثل کمک به محیط زیست، سخت‌کوشی و استقلال مالی به‌عنوان یک رهبر.

با این شناخت، هر دو می‌توانستند به‌جای مهارت‌های تحلیلی، روی تقویت مهارت‌های مدیریتی سارا تمرکز کنند و مطمئن شوند شغل فعلی‌اش در زمینه فروش سرورهای تبلیغاتی، او را برای اداره آن مزرعه اسپیرولینا آماده می‌کند.

این گفت‌وگو موفق بود چون هر دو طرف با صراحت رادیکال با یکدیگر رفتار کرده بودند. راس به سارا اهمیت می‌داد و می‌خواست بفهمد چه چیزی واقعا به او انگیزه می‌دهد. سارا هم صادقانه با راس در میان گذاشته بود که قصد ندارد برای همیشه در گوگل بماند و همین صداقت، برخلاف انتظار، کمک کرد هر دو بتوانند مسیر شغلی روشنی برای او در شرکت ترسیم کنند.

راس بر اساس بخشی از همین تجربه، به همه اعضای تیمش یاد داد که چطور با هر کارمند سه گفت‌وگوی مشخص داشته باشند. هدف این است که بعد از این گفت‌وگوها بدانید چه چیزی به هر فرد انگیزه می‌دهد، او در کدام وضعیت قرار دارد، ستاره ثابت یا ستاره در حال اوج، و چطور می‌توانید به هر فرد کمک کنید یک قدم در مسیر رؤیاهایش بردارد.

اول، گفت‌وگوی داستان زندگی است. در این گفت‌وگو درباره مسیر زندگی فرد صحبت می‌کنید و انتخاب‌هایی را که داشته، بررسی می‌کنید. سعی کنید بفهمید چرا آن انتخاب‌ها را کرده است. شاید کسی تحصیلات تکمیلی را رها کرده تا در وال‌استریت کار کند، چون می‌خواسته به استقلال مالی برسد. عالی، یکی از انگیزه‌های کلیدی‌اش را کشف کرده‌اید: استقلال مالی. همین‌طور ادامه دهید تا بفهمید آدم‌ها واقعا به چه چیزهایی اهمیت می‌دهند.

بعد، گفت‌وگوی رؤیاها است. در این گفت‌وگو از کارمندتان دعوت می‌کنید تصویری از اوج مسیر شغلی‌اش ترسیم کند. اما تنها درباره یک رؤیا صحبت نکنید. از سه یا چهار رؤیای مختلف حرف بزنید. یادتان باشد، کمتر کسی از همان ابتدا می‌داند وقتی بزرگ شد می‌خواهد چه‌کاره شود. تشویق افراد به صحبت درباره آرزوهایشان، هرقدر هم بلندپروازانه باشند، می‌تواند به هر دوی شما کمک کند یک برنامه عملی برای مسیر شغلی آن‌ها ترسیم کنید.

و در نهایت، گفت‌وگوی برنامه هجده‌ماهه است. در این گفت‌وگو هر دو به آینده نزدیک نگاه می‌کنید و راه‌هایی را پیدا می‌کنید که به کارمندتان کمک کند یک قدم در مسیر رؤیاهایش بردارد. آیا می‌توانید او را به متخصصان یا مربیانی معرفی کنید؟ آیا دوره‌هایی هست که بتواند در آن‌ها شرکت کند؟ آیا می‌توانید مسئولیت‌های شغلی‌اش را کمی تغییر دهید؟

این سه گفت‌وگو به شما کمک می‌کنند افراد مناسب را در جایگاه‌های مناسب قرار دهید و انگیزه همه را حفظ کنید.